De QMT à QVT, il n’y a qu’un pas : les managers en 1ère ligne

À l’heure où les entreprises placent la QVT (qualité de vie au travail) dans leurs 3 grandes priorités stratégiques, les managers sont eux mis en première ligne ! Leur rôle est au cœur des attentes des collaborateurs. Pour autant et très souvent, coincés entre les enjeux de la direction et le réel besoin de proximité avec leurs équipes, leurs missions sont mises à rude épreuve.

Pourquoi et comment les managers peuvent-ils influencer le bonheur au travail pour développer la performance ? Si la qualité du management au travail sert autant la qualité de vie au travail, ne faut-il pas prioriser l’épanouissement des managers ?

Quand performance rime avec bienveillance

Selon une étude publiée sur Harvard Business Review, 64 % des salariés associent la qualité de vie professionnelle au respect et 58 % à la reconnaissance. Pour autant, la majorité d’entre eux considèrent que leur travail n’est pas reconnu à sa juste valeur. Ce décalage de perception, qui est souvent dû à un manque de communication ou des malentendus, crée bien souvent des tensions et un désengagement des équipes.

Ces résultats soulignent le rôle majeur du manager dans l’épanouissement et la performance de ses équipes. Voici un tour d’horizon des leviers d’un management motivant : 

• La reconnaissance : 1er facteur de bien-être au travail
  Considérer ses équipes quotidiennement, les tenir informés de la vie de l’entreprise et des équipes, les féliciter pour leurs performances et leur comportement, les impliquer dans les prises de décisions, les récompenser personnellement et en tenant compte de leurs besoins (avantages salariaux, flexibilité du travail, récupération, …)
• Autonomie et responsabilisation : le moteur clé pour redonner du sens dans leur mission
  Définir clairement les missions de chaque membre des équipes par rapport au projet global, donner des objectifs précis et contrôler au résultat, rester disponible et à l’écoute, faire des feedbacks réguliers pour encourager, orienter et guider, faciliter les échanges et la communication dans l’équipe pour favoriser l’intelligence collective, accorder le droit à l’erreur pour inciter les collaborateurs à la prise d’initiative
• Faciliter l’équilibre pro et perso : point incontournable d’une bonne qualité de vie au travail
  Veiller au droit à la déconnexion, respecter les créneaux horaires dédiés aux réunions sans les dépasser, ne pas programmer de réunion sur des heures de présence non-obligatoires, écrire une charte d’utilisation des moyens de communication afin d’éviter les mails et appels en dehors des horaires de travail, flexibilité dans l’organisation du travail, être vigilant sur les signes de fatigue et de surengagement, …
• Assurer un environnement de travail optimal
  Sonder régulièrement leur satisfaction du cadre de travail (en réunion ou par un baromètre social), mettre en place des outils de communication internes leur permettant de remonter leurs besoins ou tout au moins instaurer des moments d’échange pour être à l’écoute sur ces points, faire des retours réguliers sur les points remontés, …

Tant de leviers faciles mais tellement engageants à mettre en place au quotidien pour motiver les équipe et les faire performer

 

Et les managers alors ?

Entre mobiliser leurs équipes autour d’une stratégie commune pour répondre aux attentes de la direction, et prendre en considération les besoins individuels des collaborateurs pour favoriser leur engagement, il arrive souvent que la place du manager soit délicate et qu’il n’ait pas toutes les clés pour satisfaire et assurer efficacement ses missions.

Le taux de démotivation des cadres a augmenté de 22 % (de 33 % à 40 %) et celui des cadres supérieurs a doublé (de 19 % à 37 %). Fait nouveau, le taux d’absentéisme de l’encadrement a fortement augmenté. Cela s’explique par le fait qu’on leur demande à la fois de produire, gérer, innover et animer. Or, la production et la gestion prennent souvent trop de place dans le quotidien au détriment de l’animation et de l’innovation. Ce sont pourtant ces missions qui portent le plus de sens pour eux.

Résultat : des managers essoufflés, des collaborateurs désengagés, des résultats insatisfaisants. Et qui prend en compte les besoins des managers là-dedans ? N’ont-ils pas besoin eux aussi d’être managés et accompagnés pour ensuite avoir toutes les ressources pour animer leurs équipes ? C’est un cercle vertueux qui peut s’avérer vicieux s’il n’est pas mené dans le bon sens.

Ok, mais comment ?

• Une conviction portée par l’entreprise :
  Les décideurs doivent effectivement être soucieux de mettre en place une vraie politique QVT à l’échelle de l’organisation et pas seulement à l’échelle des collaborateurs !
• Un parcours de formations managériales :
  La mission de manager n’est pas innée, elle mérite d’être nourrie et challengée régulièrement pour être efficace (animation d’équipe, responsabilisation, gestion des conflits, management bienveillant, …)
• Des RDV annuels avec la direction :
  Pour bien aligner les objectifs, missions et engagements, tout en échangeant sur les difficultés rencontrées (entretiens annuels, CoDev, …)
• Une communauté de managers :
  Les managers peuvent ici partager leurs expériences, se former, échanger leurs bonnes pratiques en toute bienveillance et neutralité.
• Un livre de bord du manager :
  Il s’agit ici de définir et formaliser les grands principes, process, méthodes et engagements managériaux de l’entreprise. L’intérêt d’écrire un socle commun managérial est de guider et accompagner le manager dans ses différentes missions au quotidien avec des conseils et des outils.

Dirigeants, vous avez à cœur de porter la qualité de vie au travail au centre de votre stratégie d’entreprise ? Soyez exemplaires et pensez “manager first” à travers une vraie stratégie d’accompagnement des managers ! Prenez soin de vos managers, ils prendront soin de leurs équipes, qui prendront elles aussi soin de votre entreprise 😉